fi | sv | eng

Järjestötyön johtamisesta: Monta syytä mennä eteenpäin

08.11.2016, 13:49

Uusi Järjestöbarometri oli tavanomaistakin odotetumpi teos järjestö- ja sote-kentän myllerrysten keskellä. Itse odotin vastauksia erityisesti kahteen kysymykseen: Miten rohkeasti olemme uskaltaneet lähteä tulevaisuutta rakentamaan, ja miltä järjestötyö näyttää vuonna 2016 toisaalta järjestöjen johdon, toisaalta työntekijöiden näkökulmasta?

Tulevaisuus on mahdollisuus

Ilahduttavaa barometrin tuloksissa on, että järjestöt näkevät meneillään olevan muutoksen varsinkin valtakunnallisella tasolla ennen kaikkea mahdollisuutena. Toisaalta on hieman huolestuttavaa, että päivittäin ihmisten rinnalla työskentelevät paikallistason toimijat kokevat käynnissä olevat järjestökentän muutokset merkittävästi kattojärjestöjään kriittisemmin.

Myönteisesti suhtauduttiin muun muassa yksilön valinnanvapauden lisääntymiseen. Toisaalta eriarvoisuuden kasvu nähtiin merkittävänä riskinä, johon järjestöjen tulee pystyä vastaamaan myös valinnanvapauden markkinoilla.

Tulevaisuuden kohtaamista myönteisenä mahdollisuutena helpottaa se, että järjestöt kokevat taloustilanteensa keskimäärin varsin hyvänä, vaikka toisaalta pääomien pienuus ja vasta kasvamassa oleva liiketoimintaosaaminen koettiin myös riskinä. Brändäys, palvelumuotoilu ja -integraatio, IPR:ien hyödyntäminen jne. ovat arkipäivää jo osassa järjestökenttää. Järjestöjen palveluiden kaupallistuessa liiketoimintajohtaminen tulee keskeiseksi elementiksi arvopohjaisen järjestöjohtamisen maailmaan. Järjestöt toimivat rinnakkain yritysmaailman kanssa. Yritykset ovat jo ohittaneet järjestöt toimintayksiköiden määrässä – päivätoimintaa lukuunottamatta – kaikilla järjestöpalveluiden perinteisillä toiminta-alueilla. Kehitys on jatkunut samansuuntaisena koko 2010-luvun.

Barometrin vastausten pohjalta näyttää vahvasti siltä, että järjestökenttä eriytyy entisestään. Useat toimijat laajentavat palveluitaan ja hakevat uusia toimintamuotoja ja -alueita, uudenlaisia kumppanuuksia ja uusia tarkoituksenmukaisempia rakenteita vastatakseen paremmin tulevaisuuden haasteisiin. Toisaalta monet paikalliset tai pienten erityisryhmien kysymyksiin erikoistuneet yhdistykset eivät näe juurikaan tarvetta muutoksille, ja kentälle syntyy koko ajan uusia, entistä pienempien erityisryhmien tarpeisiin vastaavia järjestöjä.

Järjestötyö tavallistuu

Järjestöbarometrin tuloksista nousee selkeästi esiin järjestöjen tavallistuminen työnantajina ja myös itse järjestötyön tavallistuminen. Mukaan on tullut voimakkaasti muun muassa kilpailu yritysten kanssa samasta työvoimasta, töiden ulkoistaminen – yli 90 prosenttia työnantajana toimivista järjestöistä on jo ulkoistanut osan toiminnoistaan – toiminnan tuloksellisuuden mittaamisen ja kehittämisen tarve sekä henkilöstön rakenteessa ja osaamisessa haetut muutokset ja säästöt.

Selkein muutos on kuitenkin johtamisen vaatimusten muuttumisessa. Varsinkin suuremmissa järjestöissä johtajan ajankäyttö keskittyy tulosten pohjalta yhä selkeämmin liiketoiminta- ja henkilöstöjohtamiseen sekä näitä tukeviin elementteihin, kuten brändäykseen ja markkinointiin.

Järjestöjohtajilla on tässä tukenaan vahva koulutustausta, mutta selkeä enemmistö järjestöjohtajista nousee johtajiksi järjestömaailman tai julkisen sektorin tehtävistä substanssivahvuuksilla. Vain aniharva siirtyy järjestön johtoon yksityiseltä sektorilta. Vahvasta koulutustaustasta huolimatta järjestöjohdolla vaikuttaisikin olevan selkeä osaamisen kehittämisen paikka näissä asioissa.

Järjestöjohtaja on yksin

Järjestöbarometrin tulosten pohjalta järjestöjohtaja on työssään usein varsin yksin. Vain puolet järjestöjohdosta kokee saavansa riittävästi tukea omalta johdoltaan, useimmiten hallitukselta. Muutenkin työssä ja siinä jaksamisessa tukea haetaan lähinnä omalta lähipiiriltä ja kollegoilta, ja vain harvoin esimerkiksi mentoroinnista tai työnohjauksesta.

Siinä missä Järjestöbarometrin laatijat kokevat hyväksi tulokseksi sen, että yli kaksi kolmannesta järjestöjohtajista kokee voivansa vähintään kohtuullisen hyvin, pidän itse erittäin huolestuttavana, että lähes kolmannes järjestöjohdosta ilmoittaa, että omassa voinnissa ei ole kehumista. Väsynyt ja vain vähän tukea omalle työlleen saava johtaja on tilanteen pitkittyessä riski koko järjestön toiminnalle.

Sosiaali- ja terveysjärjestöt ovat Järjestöbarometrin mukaan edelleen varsin matalan hierarkian ja byrokratian organisaatioita. Työntekijät toimivat hyvin lähellä esimiehiään, ja yksittäisellä työntekijällä ja tiimillä on varsin laaja autonomia oman työn suunnittelussa, rytmittämisessä ja priorisoinnissa. Ero julkiseen ja muuhun yksityiseen sektoriin on selkeä.

Muuttuvassa toimintaympäristössä on kuitenkin merkillepantavaa, miten suuri osa henkilöstön osallistamisesta, työn suunnittelusta, laadun ja vaikuttavuuden mittaamisesta ym. perustuu hyvin informaaleihin keinoihin, kuten tiedon välittämiseen ihmiseltä ihmiselle ja henkilöstön yhteisiin keskusteluihin tiimeissä ja johdon kanssa. Sen sijaan selkeästi muita sektoreita harvemmin käytetään esimerkiksi henkilöstökyselyitä tai toiminnanohjaus- ja laatujärjestelmiä mittaristoineen.

Myös henkilöstön motivointi perustuu ihmisten väliseen kommunikaatioon ja jaetun arvopohjan hyödyntämiseen, kun taas esimerkiksi tuloksellisuutta ja/tai toiminnan laatua huomioivaa palkkausjärjestelmää ei järjestökentällä käytännössä tunneta.

Mittavassa määrin osa- ja määräaikaista henkilöstöä

Oman erityisyytensä toimintaan tuo myös se, että sote-järjestöt käyttävät niin mittavissa määrin määräaikaista ja osa-aikaista henkilöstöä sekä erilaisia työllistämistukia, että on aihetta epäillä niitä käytettävän osin ensisijaisesti järjestöjen talouden, ei niiden tuella työllistyvän ihmisen aidoksi tueksi. Kaikissa tapauksissa nämä tavoitteet eivät luonnollisesti ole ristiriidassa keskenään.

Tulokset antavat viitteitä myös siitä, että kaikki järjestöjen perinteisinä vahvuuksina pidetyt asiat eivät ole enää yksiselitteisesti vahvuuksia, siinä määrin eri tavoin järjestöjen johto ja henkilöstön edustajat kokevat järjestöjen johtamisen ja toiminnan käytännössä. Järjestöjen johto arvioi esimerkiksi toiminnan tehokkuuden, rohkeuden muutoksissa ja oikeudenmukaisuuden selvästi muita toimialoja vahvemmiksi, mutta henkilöstö selkeästi muiden toimialojen henkilöstöä heikommiksi. Johto kokee myös työpaikkojensa ilmapiirin selkeästi keskivertotyöyhteisön johtoa myönteisemmin, kun taas henkilöstöllä kokemus oman työpaikan ilmapiiristä on vastaavasti selkeästi keskivertotyöyhteisöä kielteisempi.

Järjestöbarometrissa käytetty mittaustapa saattaa osaltaan selittää johdon ja henkilöstön näkökulmien hurjaa eroa. Tästä huolimatta erot ovat niin suuret, että voi perustellusti kysyä, heijastaako esimerkiksi järjestötyön itsenäisyys enemmän järjestöjen johtamisen puutteita kuin tietoista asiantuntijaorganisaation johtamiskulttuuria. Kun vastausten pohjalta järjestöissä on edelleen erittäin sitoutunut henkilöstö, on aito riski, että näkökulmaharhan vuoksi järjestöjen henkilöstöä johdetaan paikoitellen kohti uupumusta. Säännönmukaisten kyselyiden ja mittareiden puuttumisen vuoksi riskinä on lisäksi, että tilanne huomataan liian myöhään.

Hyödynnetään tuloksia ja vahvuuksia selittämisen sijaan

Järjestöjohtoa kokoontui tuoreeltaan Järjestöbarometrin julkaisemisen jälkeen keskustelemaan tuloksista ja järjestöjen johtamisesta SOSTEn toimistolle. Keskustelussa nousi muun muassa vahva kritiikki Järjestöbarometrin laadintatapaa kohtaan. Barometrin tutkimukselliset heikkoudet onkin tältä osin helppo tunnistaa, ja monet tässäkin kirjoituksessa esiin nostetut kysymykset vaativat lisää selvittämistä.

Itse näen kuitenkin, että meillä järjestöjohtajilla on myös selkeä peiliinkatsomisen paikka monella tavoin: Meidän tulee vahvistaa entisestään järjestötyön selkeitä olemassa olevia vahvuuksia, kuten työn asiantuntijaluonnetta, itsenäisyyttä ja arvopohjaisuutta. Samalla järjestöissä tulee kuitenkin käydä sisäinen keskustelu myös johtamista tukevista järjestelmällisistä menetelmistä, kuten johdon tuesta, toiminnanohjauksen järjestelmistä, henkilöstön palkitsemisesta sekä vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden mittaamisesta.

Keskustelu on erilainen jokaisessa järjestössä, mutta barometrin tulokset eivät tue mahdollisuutta jäädä pysymään tyytyväisenä paikoillaan. Kun toimintaa kehitetään rohkeasti ja ennakkoluulottomasti, onnistumista tukevia elementtejäkin on barometrin tulosten pohjalta runsaasti: johto ja henkilöstö keskustelevat paljon keskenään, ja henkilöstö on sitoutunut järjestöjen toimintaan ja tavoitteisiin. Hyvin ja tietoisesti johdettuna tällainen organisaatio menestyy myös tulevaisuuden muutosten keskellä.

Kimmo Kumlander

Silta-Valmennusyhdistys, toiminnanjohtaja
kimmo.kumlander(at)siltavalmennus.fi

Kommentointi

Otsikko:
Nimi:
Kommentti:
 

Kiitos ja tarkennus

Nimi: Juha Peltosalmi, erikoistutkija, SOSTE

Kiitoset erittäin hyvästä ja barometrin tuloskärkiä onnistuneesti kokoavasta ja kommentoivasta blogitekstistä.

Avaisin ja tarkentaisin tässä vielä tuota järjestöjohdon tilaisuudessa käytyä keskustelua, johon tekstissä viitataan. Mainittu kritiikki Järjestöbarometrin laadintatavasta ja tutkimuksellisista heikkouksista koski siis tämänvuotista ratkaisua käyttää pieneltä näytteeltä järjestöjen ay-luottamushenkilöitä kerättyä aineistoa edustamaan järjestöjen henkilöstön näkemyksiä barometrin henkilöstö- ja johtamiskäytäntöjä käsittelevässä luvussa.

11.11.2016, 13:16

SOSTEblogi

Keskustele ja kehitä järjestötyötä sekä hyvinvointia yhdessä!

Teemoissa keskustellaan SOSTElle tärkeistä aiheista. Kirjoittajina oman talon asiantuntijoita ja vierailijoita kentältämme.