Skip to content

Onnistuminen strategian laatimisessa ja toteuttamisessa

Järjestöopas
Järjestöopas

Järjestöissä tulee aika ajoin vastaan nihkeää suhtautumista strategioiden tekemiseen, eräänlaista strategia-allergiaa. Jo strategia-sana ja muut konsulttislangin ilmaisut nostavat monella karvat pystyyn. Usein on käynyt myös niin, että toimintakulttuuri on syönyt strategian aamupalaksi. Toisin sanoen strategia on jäänyt pölyttymään mappi-Ö:hön eikä sillä ole ollut aitoa vaikutusta järjestön arjen toimintaan. Strategian laatimiseen on satsattu lukemattomia tunteja ja rahaakin on palanut, mutta tulokset ovat jääneet laihoiksi.

Työkalua ei kannata syyttää, jos sitä käyttää väärin! Oikein käytettynä strategia on hyvä ja käyttökelpoinen väline järjestön toiminnan tarkoituksen kirkastamiseen ja suunnan määrittelemiseen.

Strategia on ennen kaikkea johdon työkalu. Järjestön johto viime kädessä vastaa strategian laatimisesta ja toimeenpanosta. Heillä on sekä valta että vastuu johtaa järjestöään – toivon mukaan tavoitteellisesti ja pitkäjänteisesti. Strategian laatimiseen ja toimeenpanoon liittyy joukko sudenkuoppia, jotka on hyvä tunnistaa. Samoin on hyvä tunnistaa ne tekijät, joiden avulla strategisessa johtamisessa onnistutaan.

Näin strategiassa epäonnistutaan

Pahimmillaan järjestöissä käy näin:

  • Strategia on kasautuva asiakirja, johon kootaan tuttuja asioita ’leikkaa ja liimaa’ –menetelmällä tai vain vaihdetaan vanhan strategian päivämäärää
  • Strategia jää irralliseksi dokumentiksi, johon palataan vasta hieman ennen ’parasta ennen’ –päivämäärän umpeutumista
  • Strategia, toiminta- ja taloussuunnitelma ja vuosikertomus ovat erimittallisia asiakirjoja
  • Järjestöille ominaisen laajan osallistamisen seurauksena jokainen asianomainen haluaa asiansa näkyviin (muuten sitä ei ole olemassa), jolloin strategia vesittyy ja muuttuu toiminnan kuvaukseksi
  • Rohkeus puuttuu, ei uskalleta tehdä aitoja valintoja
  • Strategian kautta johtamista ei oteta tosissaan, ei uskalleta johtaa
  • Strategia ei aidosti ohjaa toimintaa, vaan hommia tehdään niin kuin aika ennenkin ja jokainen toimija saa yksilöllisen autonomiansa puitteissa määritellä omat tavoitteena
  • Toimeenpanoon ei jakseta panostaa, strategian laatimisen massiivinen prosessi vie voimat
  • Konsultin lähdettyä homma lässähtää, kun ei ole enää piiskuria paikalla

Ja näin strategiassa onnistutaan

Parhaimmillaan järjestöissä toimitaan näin:

  • Toteutetaan kevyempiä ja nopeampia strategian laatimisen prosesseja
  • Keskitytään järjestön kannalta olennaisiin ratkaistaviin asioihin, siis haasteisiin ja mahdollisuuksiin, valintoihin ja tavoitteisiin
  • Strategia, toiminta- ja taloussuunnitelma ja vuosikertomus muodostavat johdonmukaisen kokonaisuus, jossa tavoitteet, niitä vastaavat toimenpiteet ja toimenpiteiden toteutumisen seuranta ovat kaikkia asiakirjoja yhdistävänä punaisena lankana
  • Johdetaan toimintaa aidosti strategian kautta, seurataan tavoitteiden toteutumista ja ryhdytään korjaaviin toimenpiteisiin, jos tavoitteita ei ole saavutettu
  • Tavoitteissa onnistumiselle on määritelty mittarit, joiden avulla arvioidaan myös vaikutuksia, ei pelkästään suoritteita
  • Tavoitteiden toteuttaminen viedään tiimi- ja yksilötasolle saakka esimiestyönä
  • Luodaan yhteistä toimintakulttuuria, jossa strategia on sisäänrakennettu toiminnan kompassi eikä ylimääräinen taakka
  • Tehdään strategia rullaavaksi (dynaamiseksi), jolloin sitä seurataan ja päivitetään säännöllisesti erityisesti hallituksen ja johtoryhmän kokouksissa

Strategian laatimisen ennakkoehtoja

Ennen strategian laatimiseen ryhtymistä kannattaa huolella perehtyä sen onnistuneen tekemisen ennakkoehtoihin kysymällä miksi, milloin, kuka, kenelle ja minkälainen strategia laaditaan. Strategiaa ei kannata tehdä näön vuoksi tai koska muutkin järjestöt ovat sellaisen tehneet. Välinpitämättömästi tehty strategia ja huonosti johdettu toteutus turhauttavat strategiaprosessiin osallistuneita ja aiheuttavat henkilöstössä ja jäsenkunnassa suoranaista vastarintaa.

Parhaimmillaan strategia auttaa ennakoimaan järjestön toiminnan nousuja ja laskuja. Ihmisillä, projekteilla ja organisaatioilla on omat elinkaarensa tai paremminkin elinaaltonsa. Toiminnan alkuvaihetta, jäsentymistä ja vakiintumista seuraa usein väsyminen ja leipääntyminen. Järjestön johdon strategista näkemyksellisyyttä on sen tunnistaminen, milloin järjestö tai sen toiminnot ovat vaarassa jäykistyä tai kriisiytyä, mikä edellyttää tietoisia ja joskus radikaalejakin toimenpiteitä uuden nousun aikaan saamiseksi. Strategiaprosessi itsessään kannattaa ajoittaa ennakoivasti seesteiseen vaiheeseen järjestön toiminnassa, kriisin jo iskettyä päälle on usein jo liian myöhäistä.

Strategia on ennen kaikkea järjestön johdon työkalu. Tämä ei tarkoita sitä, että johto laatii sen yksin, saati sitten toteuttaa sen yksin. Osallistaminen vahvistaa sitoutumista strategian valintoihin ja niiden toteutukseen, mikä vuorostaan vahvistaa strategian aitoa ohjaavuutta. Osallistamista voi tehdä sekä toimintaympäristön muutosten tunnistamisessa että aiottujen strategisten valintojen testaamisessa. On tärkeää muistaa, että viime kädessä järjestön luottamusjohdolla (ja yhdistyksen kokouksella) on sekä oikeus että velvollisuus päättää strategiasta ja sen sisältämistä valinnoista, heidät on valittu tehtävään sitä varten.

Yksinkertaisimmillaan ajateltuna strategia on järjestöorganisaation itsensä strategia. Käytännössä tämä on poikkeuksellista, sillä järjestöjen toiminta ulottuu laajasti niiden edustamille toimialoille, esimerkiksi koko nuoriso-, liikunta-, sosiaali- tai terveyssektorille tai tietylle ammattialalle. Strategiaan sisältyy lähes aina toimenpiteitä, joiden toteutus riippuu muista tahoista, sidosryhmistä kuten viranomaisista ja rahoittajista. Strategia tehdään ensisijaisesti järjestölle, sen toiminnan ohjenuoraksi, mutta sen vaikutus ulottuu laajemmalle kyseisellä toimialalla ja koko yhteiskunnassa.

Jo ennen strategiaprosessin aloittamista on hyvä muistaa, että tuloksena syntyvä asiakirja on vain muistijälki ja viesti toteutetusta prosessista. Itse prosessi on vähintään yhtä tärkeä kuin syntynyt suunnitelma, sillä hyvin toteutettuna se luo sekä yhteistä innostusta että sitoutumista asetettuihin tavoitteisiin ja toteutettaviin toimenpiteisiin.

Pitkien ja perusteellisten strategiadokumenttien sijaan järjestöissäkin on alettu suosimaan lyhyitä ja luettavia tekstejä, visuaalisia kuvauksia ja jopa sarjakuvia. Prosessin aikana voi syntyä runsaastikin aineistoa, mutta metsä kannattaa nähdä puilta. Järjestö voi kiteyttää viestinsä yhteen kuvaan tai A4:seen. Tällöin kannattaa myös miettiä strategian viestimisessä käytettävä kieli. Jos strategiasanasto tuntuu oudolta tai ärsyttävältä, kannattaa sitä muokata kuulijakuntaa huomioivalla tavalla.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Muut teeman artikkelit

Artikkeli

Uudistuva ja osaava Suomi 2021–2027 rahoitusohjelma

Järjestöopas Euroopan unionin alue- ja rakennepolitiikan Uudistuva ja osaava Suomi 2021–2027 rahoitusohjelma koostuu kolmesta toisiaan täydentävästä rahastosta Euroopan sosiaalirahastosta (ESR+), Euroopan aluekehitysrahastosta (EAKR) ja Oikeudenmukaisen siirtymän rahastosta (JTF). Rahoitusohjelmassa on kuusi teemaa: Innovatiivinen Suomi (EAKR), Hiilineutraali Suomi (EAKR), Saavutettavampi Suomi (EAKR), Työllistävä, osaava ja osallistava Suomi (ESR+), Sosiaalisten innovaatioiden Suomi (ESR+) ja Aineellista puutetta torjuva Suomi […]

Artikkeli

Varainhankinnan kolmas askel

Järjestöopas Tämä artikkeli on osa kolmen artikkelin sarjaa. Ensimmäisessä artikkelissa käsiteltiin lahjoittamisen perusasioita, toisessa artikkelissa syvennettiin suhdetta lahjoittajaan ja varainhankinnan toteutukseen. Keskusliiton rahankeräysluvan hyödyntäminen paikallisesti Toisinaan sekä keskusliitto että itsenäiset paikallisyhdistykset suorittavat rahankeräystä. Huonoimmassa tapauksessa kaikilla on oma keräyslupansa ja erilaiset tekniset välineet sekä työnkulut varainhankinnassa. On hyvä harkita, kannattaisiko keskusliiton ja alueellisen yhteistyötä edistävän järjestön […]

Artikkeli

Varainhankinnan toinen askel

Järjestöopas Tämä artikkeli on osa kolmen artikkelin sarjaa. Ensimmäisessä artikkelissa käsiteltiin varainhankinnan ja lahjoittamisen perusasioita. Nykyisen suunnitelman tarkastelu Ennen kuin ryhdyt käymää läpi toista vaihetta, niin vielä läpi seuraava tarkistuslista: Löytyyhän lahjoita-nappi etusivulta eikä valikoiden uumenista? Entä potentiaalisimmat lahjoittajat, ollaanko edelleen samaa mieltä, että kohderyhmä on oikein hahmotettu? Lahjoituskohteet, sopivatko ne järjestön luonteeseen ja kyseiselle kohderyhmälle? […]